今年以來，國內(nèi)通信運營商行業(yè)在經(jīng)受多輪的提速降費的減利性政策要求，再疊加同質(zhì)低價競爭嚴重、主營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)收入衰減、創(chuàng)新業(yè)務(wù)增長乏力等不利因素，行業(yè)整體表現(xiàn)低迷，這一點從中國移動身上尤為顯著——本月（12月）初，中國移動股價（包括美股和港股）創(chuàng)下了上市以來的最低價，港股價格低至58.3港元，市值不足12000億港元，相比巔峰時的亞洲第一市值企業(yè)，市值腰斬近半。
而國內(nèi)另外一家坐過亞洲第一市值企業(yè)寶座、人們熟知的互聯(lián)網(wǎng)巨頭——騰訊，則通過多元布局、深度挖潛等策略，在經(jīng)歷了2018年的大衰敗后，2019年終于穩(wěn)住了局面，重回正軌，股價也重拾上升勢頭——日前，騰訊股價觸摸到380港元，市值超過36000億港元。
其實中國移動和騰訊這兩家企業(yè)有很多相似的地方，比如兩家都是以人們的信息交流作為主業(yè)，而二者在過去近三十年的發(fā)展過程中也有著千絲萬縷的交織，甚至近十年來兩者的競合發(fā)展可以用“相愛相殺”來形容：一方面騰訊幾乎摧毀了中國移動的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，另一方面微信給中國移動的流量業(yè)務(wù)貢獻了頗多。
而作為通信行業(yè)研究人員，如果我們從中國移動的視角出發(fā)去審視騰訊這樣一個競合關(guān)系負責的對手，總體而言可以用十二個字來概括——瞧不起，看不懂，學不會，追不上。
當潛在的競爭對手出現(xiàn)的時候，瞧不起，覺得人家不行；過了幾年，人家發(fā)展速度很快，看不懂別人的玩法；再過幾年，對方已經(jīng)跟你分庭抗禮，你緊跟后面邯鄲學步，但怎么也學不會人家的長處；最后，使盡各種辦法都追不上，被對方遠遠拋在后面。
1998年春天，程序員馬化騰有一個想法，他想用尋呼機將互聯(lián)網(wǎng)連起來，用戶可以免費地發(fā)送電子郵件、新聞和更多內(nèi)容。馬化騰這個想法打動了他的幾個朋友，幾個年輕人一拍即合，成立的騰訊。隨后，他們模仿ICQ做了一個用于辦公室即時溝通的小軟件，OICQ誕生，當時誰也沒想到，這個功能簡單、界面簡陋的軟件會成為國民級的社交軟件，并成就了一個互聯(lián)網(wǎng)帝國的形成。
但在1999年的冬天，他們還沒有心思做“互聯(lián)網(wǎng)帝國”的美夢，因為他們連生存下來都很困難——首先是用戶，OICQ還只是一款相當小眾的產(chǎn)品，知道的人并不多，很多新用戶進來了找不到人跟他聊天，為了留住用戶，馬化騰曾經(jīng)很長一段時間在網(wǎng)上親自上陣假扮小姑娘陪聊。
用戶規(guī)模上來了，騰訊馬上面臨第二個問題，用戶規(guī)模提升了，這意味著需要投入更多的服務(wù)器，而在很長時間里，騰訊的現(xiàn)金根本不足以支付巨額的服務(wù)器租用費用，在前面兩三年時間里，每90天OICQ用戶數(shù)量就會增長4倍，但騰訊的服務(wù)器根本沒法跟上日益增長的用戶量。
當時，騰訊面臨的不只是服務(wù)器的問題，還有來自美國的訴訟，美國在線起訴OICQ侵犯了他們的知識產(chǎn)權(quán)，要求騰訊停止使用OICQ.com和OICQ.net的域名，而馬化騰他們甚至連打官司的錢都出不起。
此時，馬化騰只有兩條路：出售更多資產(chǎn)并縮減開支，或者出售騰訊。
馬化騰選擇的是第二條路。但是，要賣身，有時候也不容易。馬化騰和他的團隊把騰訊的所有資產(chǎn)，包括計算機和辦公室里的桌椅，作價3000萬人民幣希望能找到買家，但最高的出價只有60萬，有傳言提出這個價格的是廣東移動。也有傳聯(lián)通有意收購，只是價錢不合，反正最后的結(jié)果是馬化騰賣了好多次都沒賣掉。
在這個階段，騰訊和其他很多初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，沒有可靠的盈利模式，只能在風雨飄搖的不確定性中憧憬著可能并不存在的美好未來，也許哪一天肥皂泡破了，夢就醒了。
騰訊的第一個春天是中國移動帶來的。2000年底，中國移動模仿日本NTT Docomo的I-mode模式，啟動了"移動夢網(wǎng)創(chuàng)業(yè)計劃"，其核心是“以客戶聚集者的身份架起服務(wù)提供商與用戶之間的橋梁”，當時官方宣稱以及媒體解讀都認為中國移動開始以一種平等合作的態(tài)度與業(yè)務(wù)伙伴坐下來討論一些發(fā)展問題，人們?yōu)榇硕鵁釡I盈眶，熱淚盈眶的小伙伴們里面就有騰訊。
當時手握上億用戶的騰訊終于找到了盈利模式，迅速切入到移動及電信增值服務(wù)領(lǐng)域，利用與中國移動的關(guān)系，成為SP供應(yīng)商。一年時間，騰訊實現(xiàn)了1022萬元的純利潤，生存問題終于得以解決。2001年底，騰訊年收入達到5000萬。
而在當時，中國移動已經(jīng)成為全球用戶規(guī)模最大的移動通信運營商，全年業(yè)務(wù)收入1346.8億元，騰訊不及其小數(shù)點后的零頭。如果說中國移動是一頭大象，當時的騰訊就如同大象尾巴上的一只微不足道的蠅子，依附著大象存活。用“瞧不起”來形容中國移動與騰訊的關(guān)系，可能都有點抬舉了騰訊，當時的中國移動甚至沒把騰訊放在眼里。
據(jù)說當時馬化騰沒事總愛往廣東移動、深圳移動跑，跟各部門經(jīng)理套套近乎，混個臉熟，有時候甚至連部門經(jīng)理都見不到，只能跟普通員工聊聊，維持關(guān)系。而如今馬總已是與三大運營商董事長、總裁們分庭抗禮，成為各級政府部門的座上賓，成為行業(yè)生態(tài)中說一不二的大佬，成為新一代年輕人心中的“教主”，其社會影響力已超越后者。
我們回到移動夢網(wǎng)時代，后來人們都說，移動夢網(wǎng)是新世紀之初最偉大的商業(yè)創(chuàng)新模式，它拯救了當時的中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)。這說法并不過分，當時互聯(lián)網(wǎng)市場缺乏有效的變現(xiàn)機制，服務(wù)提供商有很好的服務(wù)和內(nèi)容，但難以找到贏利點變成現(xiàn)金流。這時候，中國移動打造了移動夢網(wǎng)這個平臺，提供了話費支付這個直接而有效的變現(xiàn)渠道，成功地扮演了救世者的角色。
移動夢網(wǎng)拯救了一眾小兄弟們，但卻坑壞了自己，在夢網(wǎng)業(yè)務(wù)以幾何級的速度增長的同時，強行訂制、短信陷阱、退訂難、亂扣費等大規(guī)模的投訴聲音此起彼伏。我認為，時至今日，這種刻板印象依然在“為禍”著中國移動的發(fā)展，今天人們對于中國移動的“痛恨”的態(tài)度最開始就是來源于夢網(wǎng)時代的混亂。
那移動夢網(wǎng)給中國移動帶來了多大好處？從營收指標上看，沒有多大好處。移動夢網(wǎng)是歸入“增值業(yè)務(wù)”的范疇，可以說是屬于主業(yè)中的副業(yè)，雖然從2006年起，增值業(yè)務(wù)收入一直占據(jù)1/6左右的份額，但其中的有多少是由“成本換收入”換出來的，相信大家都很清楚。中國移動在2011年之前并不真正重視流量經(jīng)營，所謂的探索、布局都是形式大于意義，而待到微信橫空出世，摧毀了短信和語音業(yè)務(wù)后，流量經(jīng)營才逐漸成為中國移動的重點。可以說，作為流量經(jīng)營最早形式的載體，移動夢網(wǎng)在2002到2010年期間對中國移動來說就如同雞肋。
我們?nèi)羰菍徱曉谶@個階段里中國移動的缺失，中國移動的缺失在于不夠重視“移動夢網(wǎng)”的價值，一直把之作為增加用戶粘性的業(yè)務(wù)，固執(zhí)地認為通信和互聯(lián)網(wǎng)涇渭分明，認為互聯(lián)網(wǎng)只是“小打小鬧，只能玩玩”，這導致中國移動直到今天依然缺失互聯(lián)網(wǎng)基因。
2002年開始，騰訊開始陸續(xù)推出QQ秀、QQ空間、QQ會員、QQ寵物、QQ直播平臺等新業(yè)務(wù)，并開始布局發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲，騰訊進入了發(fā)展的快車道——2002年，騰訊凈利潤是1.44億，比上一年增長10倍之多，2003年，騰訊凈利潤為3.38億，比2002年又翻了近一倍。2004年6月，騰訊在香港上市，發(fā)行價3.7港元，市值六十多億港元。
如果看營業(yè)收入的話，騰訊2002年收入2.6億，2003年收入7.3億，2004年收入11.4億元，2005年14.3億元，2006年28億元，四年時間，增長超過十倍。這個增長的勢頭在當時的中國互聯(lián)網(wǎng)是絕無僅有的，其根源就在于騰訊的玩法——以免費的QQ打造平臺，然后通過平臺去推增值業(yè)務(wù)收費。
雖然騰訊在快車道上一路狂奔，但它仍然未能擺脫對中國移動的依賴，騰訊的發(fā)展狀況與中國移動的政策松緊息息相關(guān)。如，2004年騰訊總營收為11.435億元，其中國移動及電信增值服務(wù)營收共6.412億元，占總營收56.07%；互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)營收4.39億元，占比為38.39%；網(wǎng)絡(luò)廣告收入5480萬元，占比為4.79%。只要中國移動稍微收緊政策，對騰訊來說都是“覆頂之災”。
在騰訊迅猛發(fā)展的時間里，中國移動在干什么？在躺著數(shù)錢！
一路走來，騰訊毫無疑問是依賴著中國移動發(fā)展，畢竟那些年里中國移動龐大的用戶規(guī)模，以及絕無僅有的計費渠道，讓中國移動成為價值鏈中當之無愧的核心和老大。對于騰訊的發(fā)展，它的運作模式、成長路徑和成長速度，中國移動是看不懂的。中國移動那時候看待騰訊就跟看待一個普通的CP／SP是一樣的。
當然，那時候中國移動有這樣的資本，2004年中國移動營收1924億，利潤420億；2005年營收2430億，利潤535億；2006年營收2954億，利潤660億。依托一張高質(zhì)量的2G網(wǎng)絡(luò)，以及龐大且日益壯大的用戶規(guī)模，中國移動光憑“語音業(yè)務(wù)+短彩信業(yè)務(wù)”這兩大簡單的殺手級應(yīng)用就足以支撐其高速發(fā)展，而且它的發(fā)展規(guī)模數(shù)百倍于騰訊。相比騰訊以上百種業(yè)務(wù)支撐幾十億營收的=的“群蟻模式”，中國移動是典型的“一招鮮吃遍天“的“大象模式“典型。
中國移動雖然看不懂騰訊，但它覺得沒有任何問題，就跟一頭大象根本不需要去搞懂一只螞蟻為什么跑得那么快。
那時業(yè)界有一句話是這樣說的“在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，你很難看清事情的發(fā)展。這個領(lǐng)域新到連價值規(guī)律、商業(yè)規(guī)律都是全新的甚至反傳統(tǒng)的。很多企業(yè)的發(fā)展依靠的是增長速度，而不是利潤。” 雖然這句話在今天看來沒有任何新意，但在當時卻有種石破天驚的意味，顛覆了很多傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，這其中包括中國移動。
2006年，中國移動為布局互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，推出了自己的IM平臺飛信，我相信此舉跟騰訊當時的“紅火”發(fā)展分不開，中國移動試圖學習騰訊了。
到2009年飛信一共發(fā)展了1.8億用戶，日活用戶超5000萬。不過這與騰訊QQ的10.6億注冊用戶、4.8億活躍用戶相比，仍有不小差距。
2007年，中國移動公開提出進軍互聯(lián)網(wǎng)，并發(fā)布《關(guān)于中國移動進軍互聯(lián)網(wǎng)的策略》，“全面發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)”被確定為中國移動2007年的核心戰(zhàn)略，消息一出，中國幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者都為之緊張起來，首當其沖的是近十萬家無線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但騰訊已經(jīng)不在此列，當時的騰訊已經(jīng)稱為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。中國移動總裁王建宙有一次在清華演講時，對騰訊的態(tài)度用了一個詞來形容——“欽佩”。
可惜，中國移動的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略沒有取得太好的成效，最大的原因是對互聯(lián)網(wǎng)非常陌生的中國移動接連錯過了門戶、郵箱、手機瀏覽器等風口，顯然，深諳電信領(lǐng)域的中國移動還沒有熟悉互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的玩法。
2009年，為深化互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，中國移動推出mobile market（MM），試圖掌控移動互聯(lián)網(wǎng)的入口，但結(jié)果是事與愿違，MM平臺由于界面、流程、內(nèi)容等方面的弱勢，在跟蘋果的app store，谷歌的官方應(yīng)用商店相比完全落于下風，甚至比不上91平臺、360等一些“小眾”的內(nèi)容分發(fā)平臺。
2011年1月，騰訊在QQ的基礎(chǔ)上推出微信，核心功能是支持跨通信運營商、跨操作系統(tǒng)平臺通過網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)送免費語音短信、視頻、圖片和文字，微信一經(jīng)推出，借助之前龐大的QQ用戶群，微信的發(fā)展勢如破竹，一年半時間實現(xiàn)了突破了一億用戶。
8個月以后，2011年的9月，中國移動針鋒相對地推出飛聊，一個內(nèi)部定位于對抗微信的應(yīng)用，核心功能同樣是通過手機網(wǎng)絡(luò)免費發(fā)送語音消息、圖片和文字，相比微信，飛聊還有一個非常強大的優(yōu)勢，以手機號碼為用戶身份識別，可以實現(xiàn)跟短信的互通，此項目由中國移動高層親自督導發(fā)展，業(yè)界寄予了很高的厚望。而到2013年7月，這個移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中重要產(chǎn)品之一，隨著一則業(yè)務(wù)變更短信通知，宣告正式停用。而其時，微信的國內(nèi)用戶超過4億，海外用戶超過了1億。
事后，人們分析起飛聊為什么失敗，有人說飛聊錯過了最佳市場時機，但我不這樣認為，飛聊只比微信晚推出8個月時間，以當時中國的用戶優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，要彌補這點時間差距應(yīng)該說是輕而易舉的，飛聊失敗的最主要的原因有兩方面，一是中國移動在業(yè)務(wù)創(chuàng)新競爭力方面先天不足，無論是人才、組織還是運營理念；另一方面是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的強勢“侵食”了新業(yè)務(wù)的發(fā)展空間——當時中國移動一直對飛聊導致的短彩信的“減收”憂心忡忡，當時中國移動一名高管在評價飛聊時稱“我們簡直就是在自己挖自己的墻角！”
2012年，面對微信對中國移動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的沖擊，中國移動有點急了，甚至有點病急亂投醫(yī)的感覺，比如那時橫空出世了一個名為Jego的類微信產(chǎn)品，不過不到一個月被迅速叫停，也算是業(yè)內(nèi)一個笑談了。
而這時候的騰訊已經(jīng)完全擺脫了對中國移動的依賴，2012年，騰訊收入中“移動及電信增值服務(wù)“的營收占比已經(jīng)下降至8.6%，主要營收來源于變成了互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)（主要是游戲業(yè)務(wù)）。如果以“移動及電信增值服務(wù)的營收占比”這個數(shù)據(jù)來看騰訊對中國移動的依賴程度，我們可以看出，騰訊對中國移動的依賴程度越來越小。可以說是中國移動給騰訊打開了一扇小窗子，而騰訊很快就跳出這個小窗子闖出了一片世界。
2013年，中國移動營收6619億元，是2001年的5倍，而騰訊營收604.4億元，是2001年的1208倍。2013年9月16日，騰訊收于421.2港元/股，總市值達到7799 億港元，折合美元為1006 億美元。這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司市值首次突破1000億美元大關(guān)。
2013年中國移動拿到了4G牌照，由于另外兩家運營商并未拿到4G牌照，中國移動取得了先發(fā)優(yōu)勢，為了將這種優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來，中國移動把全部精力都放到了4G大發(fā)展上去。而4G的發(fā)展也將中國移動從3G時代的泥淖中掙脫了出來，營收和利潤保持穩(wěn)步增長，而資本市場也對中國移動的未來很看好，股價持續(xù)上升，一切又似乎回到了曾經(jīng)的輝煌時光。
但重回發(fā)展快車道的中國移動并沒有重新回到“躺著數(shù)錢”的日子，相反，它渾身上下充滿著危機意識，不停地推進自身變革，試圖追上互聯(lián)網(wǎng)公司的步伐，不至于被甩掉。
中國移動還有一個夢想就是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能做成了，我憑什么就做不成？我不光要做成，有用戶、有現(xiàn)金、有資源的中國移動要做得更好，要再造一個中國移動，要實現(xiàn)對騰訊的反超！這就是中國移動三條曲線的背后意圖，前面兩條曲線穩(wěn)住大局，后面一條曲線實現(xiàn)超越。
可惜后來形勢發(fā)生了變化，一是4G移動網(wǎng)絡(luò)的興起，二是移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的興旺，直接幫助運營商催生出另外一個可以賴以吃飯的業(yè)務(wù)——流量業(yè)務(wù)，而流量業(yè)務(wù)也迅速成為了運營商的支柱業(yè)務(wù)，取代語音業(yè)務(wù)的支柱地位，甚至，流量業(yè)務(wù)的增長力度遠遠超出運營商的預計，拉動整體發(fā)展開始提速。
這時候，運營商對待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的態(tài)度就開始變得模糊了，過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要扮演的是顛覆者的角色，對運營商可以說是百害而無一益，所以運營商要跟它們正面對抗，要去反顛覆，那時候雙方可以說是兩個陣營。而今天，運營商的流量業(yè)務(wù)主要還是依靠互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)支撐起來，說得不好聽運營商的吃的飯還是拜人所賜，雙方可以說是“一榮俱榮、一損俱損”的關(guān)系。而經(jīng)過時間的推移，前期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給運營商上加諸的痛苦也逐漸被遺忘，于是就有了后面中國聯(lián)通、中國電信向巨頭互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“投誠”，共謀發(fā)展，而中國移動也被迫跟進。
于是，三條曲線戰(zhàn)略還沒實現(xiàn)就草草走下舞臺，隨后，“大連接”戰(zhàn)略濃墨登場，這背后的寓意就是——既然靠流量就能躺著賺錢，為什么還費勁跪著賺那些根本賺不到的錢呢？
從2013年開始，騰訊開始把“連接一切”作為戰(zhàn)略目標，提供社交平臺與數(shù)字內(nèi)容兩項核心服務(wù)，通過QQ、微信、游戲、社交網(wǎng)絡(luò)平臺等核心業(yè)務(wù)開疆辟土，同時開始揮舞著支票本在全世界范圍內(nèi)開展一系列投資、收購，奠定了騰訊帝國的基礎(chǔ)。
從2013到2018年的五年時間里，騰訊進入了屬于中國移動互聯(lián)網(wǎng)、也是屬于騰訊自己的黃金時代，借助中國市場巨大的人口紅利，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取得巨大的成功，到后來，已經(jīng)取得初步成功、掌握一定資源的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始通過投資、并購、孵化、聯(lián)盟等方式開始建立自己的生態(tài)，依據(jù)“大者恒大”的馬太法則，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像滾雪球式地繼續(xù)發(fā)展壯大，觸角越來越多，邊界越來越寬，開始全方位進入到人們生活衣食住行醫(yī)療教育娛樂等等方方面面。
到2018年，隨著國內(nèi)市場人口紅利的消耗殆盡，騰訊發(fā)展進入滯脹期，隨后騰訊主動調(diào)整了組織架構(gòu)，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺與內(nèi)容事業(yè)群，并將原七大事業(yè)群進行了壓縮，主要是要將人工智能、大數(shù)據(jù)和云計算等對未來影響深遠的業(yè)務(wù)植根在企業(yè)整體的運營體系中，而不是像過去一樣依附在主要經(jīng)營體系，作為增值業(yè)務(wù)的存在。業(yè)界人士解讀，這次組織架構(gòu)的調(diào)整顯示出騰訊正在著力從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向。
騰訊這樣的調(diào)整立竿見影，2019年騰訊迅速穩(wěn)定了局面，回到了正常軌道。不光是騰訊自身的主營業(yè)務(wù)重拾發(fā)展勢頭，其外局布局也是處處開花，比如，2017年騰訊買入800多萬股特斯拉股票，最近特斯拉股價創(chuàng)新高，騰訊從這筆交易中賺到了119億元人民幣。可以說，騰訊帝國已經(jīng)形成，而且堅如磐石。
而2019年的中國移動就顯得相當狼狽，前三季度營運收入為人民幣5667億元，比上年同期下降0.2%；凈利潤為人民幣818億元，比上年同期下降13.9%，這是中國移動發(fā)展史上從未遇到過的“大敗局”。更可怕的是通信服務(wù)收入的持續(xù)下降，這充分說明傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)已經(jīng)走到盡頭，很難再有大的起色，甚至在未來相當長一段時間內(nèi)會持續(xù)拖累整體經(jīng)營業(yè)績的增長，雖然客戶在增長、語音通信時長在增長、流量使用總量在增長，但收入不增反降，“增量不增收”的頑疾已經(jīng)演變成了“增量減收”。
中國移動近年來的表現(xiàn)讓人失望，而每一個讓人失望的現(xiàn)狀背后都有一個讓人絕望的原因。在推進轉(zhuǎn)型方面，相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至相比國外運營商，國內(nèi)運營商背著一個沉重的包袱和一個無處不在的枷鎖。
包袱——國內(nèi)三大運營商加起來一共有一百多萬員工，其中大量是屬于低價值的勞動密集型崗位，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、國外運營商可以很輕松地通過裁員甩掉這個包袱，但國內(nèi)運營商作為國企，大規(guī)模裁員這個方式?jīng)]有國家的統(tǒng)一安排是絕對行不通的。
枷鎖——運營商的國有企業(yè)體制，這背后就是它們的權(quán)利和義務(wù)，而權(quán)利和義務(wù)直接決定了其經(jīng)營范圍和經(jīng)營管理方式，比如運營商的經(jīng)營范圍是受限的，無法自行選擇轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向和領(lǐng)域，比如國企必須肩負穩(wěn)定國有經(jīng)濟的重責，不能激進、不能盲目創(chuàng)新，不能造成國有資產(chǎn)流失，比如運營商的人工成本是國資委雙控的，一是控制總量，二是控制人均，這就意味著運營商的激勵手段非常受限。正如那句話說的“所有人都知道月薪5000是無法做出偉大的創(chuàng)新的，同時，所有人也知道，哪怕做出了偉大的創(chuàng)新，月薪還是5000”。所以，中國在謀求自救的同時，還得先自我掙扎。
今天，在營收和利潤上，中國移動還領(lǐng)先騰訊，但市值和增長速度上卻已經(jīng)被遠遠拋離，中國移動已經(jīng)追不上騰訊的步伐了，甚至，可能以后都沒有機會了。
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