今年以來，國(guó)內(nèi)通信運(yùn)營(yíng)商行業(yè)在經(jīng)受多輪的提速降費(fèi)的減利性政策要求，再疊加同質(zhì)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重、主營(yíng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)收入衰減、創(chuàng)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力等不利因素，行業(yè)整體表現(xiàn)低迷，這一點(diǎn)從中國(guó)移動(dòng)身上尤為顯著——本月（12月）初，中國(guó)移動(dòng)股價(jià)（包括美股和港股）創(chuàng)下了上市以來的最低價(jià)，港股價(jià)格低至58.3港元，市值不足12000億港元，相比巔峰時(shí)的亞洲第一市值企業(yè)，市值腰斬近半。
而國(guó)內(nèi)另外一家坐過亞洲第一市值企業(yè)寶座、人們熟知的互聯(lián)網(wǎng)巨頭——騰訊，則通過多元布局、深度挖潛等策略，在經(jīng)歷了2018年的大衰敗后，2019年終于穩(wěn)住了局面，重回正軌，股價(jià)也重拾上升勢(shì)頭——日前，騰訊股價(jià)觸摸到380港元，市值超過36000億港元。
其實(shí)中國(guó)移動(dòng)和騰訊這兩家企業(yè)有很多相似的地方，比如兩家都是以人們的信息交流作為主業(yè)，而二者在過去近三十年的發(fā)展過程中也有著千絲萬縷的交織，甚至近十年來兩者的競(jìng)合發(fā)展可以用“相愛相殺”來形容：一方面騰訊幾乎摧毀了中國(guó)移動(dòng)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，另一方面微信給中國(guó)移動(dòng)的流量業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了頗多。
而作為通信行業(yè)研究人員，如果我們從中國(guó)移動(dòng)的視角出發(fā)去審視騰訊這樣一個(gè)競(jìng)合關(guān)系負(fù)責(zé)的對(duì)手，總體而言可以用十二個(gè)字來概括——瞧不起，看不懂，學(xué)不會(huì)，追不上。
當(dāng)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的時(shí)候，瞧不起，覺得人家不行；過了幾年，人家發(fā)展速度很快，看不懂別人的玩法；再過幾年，對(duì)方已經(jīng)跟你分庭抗禮，你緊跟后面邯鄲學(xué)步，但怎么也學(xué)不會(huì)人家的長(zhǎng)處；最后，使盡各種辦法都追不上，被對(duì)方遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。
1998年春天，程序員馬化騰有一個(gè)想法，他想用尋呼機(jī)將互聯(lián)網(wǎng)連起來，用戶可以免費(fèi)地發(fā)送電子郵件、新聞和更多內(nèi)容。馬化騰這個(gè)想法打動(dòng)了他的幾個(gè)朋友，幾個(gè)年輕人一拍即合，成立的騰訊。隨后，他們模仿ICQ做了一個(gè)用于辦公室即時(shí)溝通的小軟件，OICQ誕生，當(dāng)時(shí)誰也沒想到，這個(gè)功能簡(jiǎn)單、界面簡(jiǎn)陋的軟件會(huì)成為國(guó)民級(jí)的社交軟件，并成就了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)的形成。
但在1999年的冬天，他們還沒有心思做“互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)”的美夢(mèng)，因?yàn)樗麄冞B生存下來都很困難——首先是用戶，OICQ還只是一款相當(dāng)小眾的產(chǎn)品，知道的人并不多，很多新用戶進(jìn)來了找不到人跟他聊天，為了留住用戶，馬化騰曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間在網(wǎng)上親自上陣假扮小姑娘陪聊。
用戶規(guī)模上來了，騰訊馬上面臨第二個(gè)問題，用戶規(guī)模提升了，這意味著需要投入更多的服務(wù)器，而在很長(zhǎng)時(shí)間里，騰訊的現(xiàn)金根本不足以支付巨額的服務(wù)器租用費(fèi)用，在前面兩三年時(shí)間里，每90天OICQ用戶數(shù)量就會(huì)增長(zhǎng)4倍，但騰訊的服務(wù)器根本沒法跟上日益增長(zhǎng)的用戶量。
當(dāng)時(shí)，騰訊面臨的不只是服務(wù)器的問題，還有來自美國(guó)的訴訟，美國(guó)在線起訴OICQ侵犯了他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，要求騰訊停止使用OICQ.com和OICQ.net的域名，而馬化騰他們甚至連打官司的錢都出不起。
此時(shí)，馬化騰只有兩條路：出售更多資產(chǎn)并縮減開支，或者出售騰訊。
馬化騰選擇的是第二條路。但是，要賣身，有時(shí)候也不容易。馬化騰和他的團(tuán)隊(duì)把騰訊的所有資產(chǎn)，包括計(jì)算機(jī)和辦公室里的桌椅，作價(jià)3000萬人民幣希望能找到買家，但最高的出價(jià)只有60萬，有傳言提出這個(gè)價(jià)格的是廣東移動(dòng)。也有傳聯(lián)通有意收購(gòu)，只是價(jià)錢不合，反正最后的結(jié)果是馬化騰賣了好多次都沒賣掉。
在這個(gè)階段，騰訊和其他很多初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，沒有可靠的盈利模式，只能在風(fēng)雨飄搖的不確定性中憧憬著可能并不存在的美好未來，也許哪一天肥皂泡破了，夢(mèng)就醒了。
騰訊的第一個(gè)春天是中國(guó)移動(dòng)帶來的。2000年底，中國(guó)移動(dòng)模仿日本NTT Docomo的I-mode模式，啟動(dòng)了"移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃"，其核心是“以客戶聚集者的身份架起服務(wù)提供商與用戶之間的橋梁”，當(dāng)時(shí)官方宣稱以及媒體解讀都認(rèn)為中國(guó)移動(dòng)開始以一種平等合作的態(tài)度與業(yè)務(wù)伙伴坐下來討論一些發(fā)展問題，人們?yōu)榇硕鵁釡I盈眶，熱淚盈眶的小伙伴們里面就有騰訊。
當(dāng)時(shí)手握上億用戶的騰訊終于找到了盈利模式，迅速切入到移動(dòng)及電信增值服務(wù)領(lǐng)域，利用與中國(guó)移動(dòng)的關(guān)系，成為SP供應(yīng)商。一年時(shí)間，騰訊實(shí)現(xiàn)了1022萬元的純利潤(rùn)，生存問題終于得以解決。2001年底，騰訊年收入達(dá)到5000萬。
而在當(dāng)時(shí)，中國(guó)移動(dòng)已經(jīng)成為全球用戶規(guī)模最大的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，全年業(yè)務(wù)收入1346.8億元，騰訊不及其小數(shù)點(diǎn)后的零頭。如果說中國(guó)移動(dòng)是一頭大象，當(dāng)時(shí)的騰訊就如同大象尾巴上的一只微不足道的蠅子，依附著大象存活。用“瞧不起”來形容中國(guó)移動(dòng)與騰訊的關(guān)系，可能都有點(diǎn)抬舉了騰訊，當(dāng)時(shí)的中國(guó)移動(dòng)甚至沒把騰訊放在眼里。
據(jù)說當(dāng)時(shí)馬化騰沒事總愛往廣東移動(dòng)、深圳移動(dòng)跑，跟各部門經(jīng)理套套近乎，混個(gè)臉熟，有時(shí)候甚至連部門經(jīng)理都見不到，只能跟普通員工聊聊，維持關(guān)系。而如今馬總已是與三大運(yùn)營(yíng)商董事長(zhǎng)、總裁們分庭抗禮，成為各級(jí)政府部門的座上賓，成為行業(yè)生態(tài)中說一不二的大佬，成為新一代年輕人心中的“教主”，其社會(huì)影響力已超越后者。
我們回到移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)時(shí)代，后來人們都說，移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)是新世紀(jì)之初最偉大的商業(yè)創(chuàng)新模式，它拯救了當(dāng)時(shí)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)。這說法并不過分，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)缺乏有效的變現(xiàn)機(jī)制，服務(wù)提供商有很好的服務(wù)和內(nèi)容，但難以找到贏利點(diǎn)變成現(xiàn)金流。這時(shí)候，中國(guó)移動(dòng)打造了移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)，提供了話費(fèi)支付這個(gè)直接而有效的變現(xiàn)渠道，成功地扮演了救世者的角色。
移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)拯救了一眾小兄弟們，但卻坑壞了自己，在夢(mèng)網(wǎng)業(yè)務(wù)以幾何級(jí)的速度增長(zhǎng)的同時(shí)，強(qiáng)行訂制、短信陷阱、退訂難、亂扣費(fèi)等大規(guī)模的投訴聲音此起彼伏。我認(rèn)為，時(shí)至今日，這種刻板印象依然在“為禍”著中國(guó)移動(dòng)的發(fā)展，今天人們對(duì)于中國(guó)移動(dòng)的“痛恨”的態(tài)度最開始就是來源于夢(mèng)網(wǎng)時(shí)代的混亂。
那移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)給中國(guó)移動(dòng)帶來了多大好處？從營(yíng)收指標(biāo)上看，沒有多大好處。移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)是歸入“增值業(yè)務(wù)”的范疇，可以說是屬于主業(yè)中的副業(yè)，雖然從2006年起，增值業(yè)務(wù)收入一直占據(jù)1/6左右的份額，但其中的有多少是由“成本換收入”換出來的，相信大家都很清楚。中國(guó)移動(dòng)在2011年之前并不真正重視流量經(jīng)營(yíng)，所謂的探索、布局都是形式大于意義，而待到微信橫空出世，摧毀了短信和語音業(yè)務(wù)后，流量經(jīng)營(yíng)才逐漸成為中國(guó)移動(dòng)的重點(diǎn)。可以說，作為流量經(jīng)營(yíng)最早形式的載體，移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)在2002到2010年期間對(duì)中國(guó)移動(dòng)來說就如同雞肋。
我們?nèi)羰菍徱曉谶@個(gè)階段里中國(guó)移動(dòng)的缺失，中國(guó)移動(dòng)的缺失在于不夠重視“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”的價(jià)值，一直把之作為增加用戶粘性的業(yè)務(wù)，固執(zhí)地認(rèn)為通信和互聯(lián)網(wǎng)涇渭分明，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只是“小打小鬧，只能玩玩”，這導(dǎo)致中國(guó)移動(dòng)直到今天依然缺失互聯(lián)網(wǎng)基因。
2002年開始，騰訊開始陸續(xù)推出QQ秀、QQ空間、QQ會(huì)員、QQ寵物、QQ直播平臺(tái)等新業(yè)務(wù)，并開始布局發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲，騰訊進(jìn)入了發(fā)展的快車道——2002年，騰訊凈利潤(rùn)是1.44億，比上一年增長(zhǎng)10倍之多，2003年，騰訊凈利潤(rùn)為3.38億，比2002年又翻了近一倍。2004年6月，騰訊在香港上市，發(fā)行價(jià)3.7港元，市值六十多億港元。
如果看營(yíng)業(yè)收入的話，騰訊2002年收入2.6億，2003年收入7.3億，2004年收入11.4億元，2005年14.3億元，2006年28億元，四年時(shí)間，增長(zhǎng)超過十倍。這個(gè)增長(zhǎng)的勢(shì)頭在當(dāng)時(shí)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)是絕無僅有的，其根源就在于騰訊的玩法——以免費(fèi)的QQ打造平臺(tái)，然后通過平臺(tái)去推增值業(yè)務(wù)收費(fèi)。
雖然騰訊在快車道上一路狂奔，但它仍然未能擺脫對(duì)中國(guó)移動(dòng)的依賴，騰訊的發(fā)展?fàn)顩r與中國(guó)移動(dòng)的政策松緊息息相關(guān)。如，2004年騰訊總營(yíng)收為11.435億元，其中國(guó)移動(dòng)及電信增值服務(wù)營(yíng)收共6.412億元，占總營(yíng)收56.07%；互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)營(yíng)收4.39億元，占比為38.39%；網(wǎng)絡(luò)廣告收入5480萬元，占比為4.79%。只要中國(guó)移動(dòng)稍微收緊政策，對(duì)騰訊來說都是“覆頂之災(zāi)”。
在騰訊迅猛發(fā)展的時(shí)間里，中國(guó)移動(dòng)在干什么？在躺著數(shù)錢！
一路走來，騰訊毫無疑問是依賴著中國(guó)移動(dòng)發(fā)展，畢竟那些年里中國(guó)移動(dòng)龐大的用戶規(guī)模，以及絕無僅有的計(jì)費(fèi)渠道，讓中國(guó)移動(dòng)成為價(jià)值鏈中當(dāng)之無愧的核心和老大。對(duì)于騰訊的發(fā)展，它的運(yùn)作模式、成長(zhǎng)路徑和成長(zhǎng)速度，中國(guó)移動(dòng)是看不懂的。中國(guó)移動(dòng)那時(shí)候看待騰訊就跟看待一個(gè)普通的CP／SP是一樣的。
當(dāng)然，那時(shí)候中國(guó)移動(dòng)有這樣的資本，2004年中國(guó)移動(dòng)營(yíng)收1924億，利潤(rùn)420億；2005年?duì)I收2430億，利潤(rùn)535億；2006年?duì)I收2954億，利潤(rùn)660億。依托一張高質(zhì)量的2G網(wǎng)絡(luò)，以及龐大且日益壯大的用戶規(guī)模，中國(guó)移動(dòng)光憑“語音業(yè)務(wù)+短彩信業(yè)務(wù)”這兩大簡(jiǎn)單的殺手級(jí)應(yīng)用就足以支撐其高速發(fā)展，而且它的發(fā)展規(guī)模數(shù)百倍于騰訊。相比騰訊以上百種業(yè)務(wù)支撐幾十億營(yíng)收的=的“群蟻模式”，中國(guó)移動(dòng)是典型的“一招鮮吃遍天“的“大象模式“典型。
中國(guó)移動(dòng)雖然看不懂騰訊，但它覺得沒有任何問題，就跟一頭大象根本不需要去搞懂一只螞蟻為什么跑得那么快。
那時(shí)業(yè)界有一句話是這樣說的“在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，你很難看清事情的發(fā)展。這個(gè)領(lǐng)域新到連價(jià)值規(guī)律、商業(yè)規(guī)律都是全新的甚至反傳統(tǒng)的。很多企業(yè)的發(fā)展依靠的是增長(zhǎng)速度，而不是利潤(rùn)。” 雖然這句話在今天看來沒有任何新意，但在當(dāng)時(shí)卻有種石破天驚的意味，顛覆了很多傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，這其中包括中國(guó)移動(dòng)。
2006年，中國(guó)移動(dòng)為布局互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，推出了自己的IM平臺(tái)飛信，我相信此舉跟騰訊當(dāng)時(shí)的“紅火”發(fā)展分不開，中國(guó)移動(dòng)試圖學(xué)習(xí)騰訊了。
到2009年飛信一共發(fā)展了1.8億用戶，日活用戶超5000萬。不過這與騰訊QQ的10.6億注冊(cè)用戶、4.8億活躍用戶相比，仍有不小差距。
2007年，中國(guó)移動(dòng)公開提出進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，并發(fā)布《關(guān)于中國(guó)移動(dòng)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的策略》，“全面發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)”被確定為中國(guó)移動(dòng)2007年的核心戰(zhàn)略，消息一出，中國(guó)幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者都為之緊張起來，首當(dāng)其沖的是近十萬家無線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但騰訊已經(jīng)不在此列，當(dāng)時(shí)的騰訊已經(jīng)稱為中國(guó)市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。中國(guó)移動(dòng)總裁王建宙有一次在清華演講時(shí)，對(duì)騰訊的態(tài)度用了一個(gè)詞來形容——“欽佩”。
可惜，中國(guó)移動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略沒有取得太好的成效，最大的原因是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)非常陌生的中國(guó)移動(dòng)接連錯(cuò)過了門戶、郵箱、手機(jī)瀏覽器等風(fēng)口，顯然，深諳電信領(lǐng)域的中國(guó)移動(dòng)還沒有熟悉互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的玩法。
2009年，為深化互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，中國(guó)移動(dòng)推出mobile market（MM），試圖掌控移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口，但結(jié)果是事與愿違，MM平臺(tái)由于界面、流程、內(nèi)容等方面的弱勢(shì)，在跟蘋果的app store，谷歌的官方應(yīng)用商店相比完全落于下風(fēng)，甚至比不上91平臺(tái)、360等一些“小眾”的內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)。
2011年1月，騰訊在QQ的基礎(chǔ)上推出微信，核心功能是支持跨通信運(yùn)營(yíng)商、跨操作系統(tǒng)平臺(tái)通過網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)送免費(fèi)語音短信、視頻、圖片和文字，微信一經(jīng)推出，借助之前龐大的QQ用戶群，微信的發(fā)展勢(shì)如破竹，一年半時(shí)間實(shí)現(xiàn)了突破了一億用戶。
8個(gè)月以后，2011年的9月，中國(guó)移動(dòng)針鋒相對(duì)地推出飛聊，一個(gè)內(nèi)部定位于對(duì)抗微信的應(yīng)用，核心功能同樣是通過手機(jī)網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)發(fā)送語音消息、圖片和文字，相比微信，飛聊還有一個(gè)非常強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，以手機(jī)號(hào)碼為用戶身份識(shí)別，可以實(shí)現(xiàn)跟短信的互通，此項(xiàng)目由中國(guó)移動(dòng)高層親自督導(dǎo)發(fā)展，業(yè)界寄予了很高的厚望。而到2013年7月，這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中重要產(chǎn)品之一，隨著一則業(yè)務(wù)變更短信通知，宣告正式停用。而其時(shí)，微信的國(guó)內(nèi)用戶超過4億，海外用戶超過了1億。
事后，人們分析起飛聊為什么失敗，有人說飛聊錯(cuò)過了最佳市場(chǎng)時(shí)機(jī)，但我不這樣認(rèn)為，飛聊只比微信晚推出8個(gè)月時(shí)間，以當(dāng)時(shí)中國(guó)的用戶優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，要彌補(bǔ)這點(diǎn)時(shí)間差距應(yīng)該說是輕而易舉的，飛聊失敗的最主要的原因有兩方面，一是中國(guó)移動(dòng)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力方面先天不足，無論是人才、組織還是運(yùn)營(yíng)理念；另一方面是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢(shì)“侵食”了新業(yè)務(wù)的發(fā)展空間——當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)一直對(duì)飛聊導(dǎo)致的短彩信的“減收”憂心忡忡，當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)一名高管在評(píng)價(jià)飛聊時(shí)稱“我們簡(jiǎn)直就是在自己挖自己的墻角！”
2012年，面對(duì)微信對(duì)中國(guó)移動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的沖擊，中國(guó)移動(dòng)有點(diǎn)急了，甚至有點(diǎn)病急亂投醫(yī)的感覺，比如那時(shí)橫空出世了一個(gè)名為Jego的類微信產(chǎn)品，不過不到一個(gè)月被迅速叫停，也算是業(yè)內(nèi)一個(gè)笑談了。
而這時(shí)候的騰訊已經(jīng)完全擺脫了對(duì)中國(guó)移動(dòng)的依賴，2012年，騰訊收入中“移動(dòng)及電信增值服務(wù)“的營(yíng)收占比已經(jīng)下降至8.6%，主要營(yíng)收來源于變成了互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)（主要是游戲業(yè)務(wù)）。如果以“移動(dòng)及電信增值服務(wù)的營(yíng)收占比”這個(gè)數(shù)據(jù)來看騰訊對(duì)中國(guó)移動(dòng)的依賴程度，我們可以看出，騰訊對(duì)中國(guó)移動(dòng)的依賴程度越來越小。可以說是中國(guó)移動(dòng)給騰訊打開了一扇小窗子，而騰訊很快就跳出這個(gè)小窗子闖出了一片世界。
2013年，中國(guó)移動(dòng)營(yíng)收6619億元，是2001年的5倍，而騰訊營(yíng)收604.4億元，是2001年的1208倍。2013年9月16日，騰訊收于421.2港元/股，總市值達(dá)到7799 億港元，折合美元為1006 億美元。這是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司市值首次突破1000億美元大關(guān)。
2013年中國(guó)移動(dòng)拿到了4G牌照，由于另外兩家運(yùn)營(yíng)商并未拿到4G牌照，中國(guó)移動(dòng)取得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，為了將這種優(yōu)勢(shì)最大限度地發(fā)揮出來，中國(guó)移動(dòng)把全部精力都放到了4G大發(fā)展上去。而4G的發(fā)展也將中國(guó)移動(dòng)從3G時(shí)代的泥淖中掙脫了出來，營(yíng)收和利潤(rùn)保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，而資本市場(chǎng)也對(duì)中國(guó)移動(dòng)的未來很看好，股價(jià)持續(xù)上升，一切又似乎回到了曾經(jīng)的輝煌時(shí)光。
但重回發(fā)展快車道的中國(guó)移動(dòng)并沒有重新回到“躺著數(shù)錢”的日子，相反，它渾身上下充滿著危機(jī)意識(shí)，不停地推進(jìn)自身變革，試圖追上互聯(lián)網(wǎng)公司的步伐，不至于被甩掉。
中國(guó)移動(dòng)還有一個(gè)夢(mèng)想就是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能做成了，我憑什么就做不成？我不光要做成，有用戶、有現(xiàn)金、有資源的中國(guó)移動(dòng)要做得更好，要再造一個(gè)中國(guó)移動(dòng)，要實(shí)現(xiàn)對(duì)騰訊的反超！這就是中國(guó)移動(dòng)三條曲線的背后意圖，前面兩條曲線穩(wěn)住大局，后面一條曲線實(shí)現(xiàn)超越。
可惜后來形勢(shì)發(fā)生了變化，一是4G移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的興起，二是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的興旺，直接幫助運(yùn)營(yíng)商催生出另外一個(gè)可以賴以吃飯的業(yè)務(wù)——流量業(yè)務(wù)，而流量業(yè)務(wù)也迅速成為了運(yùn)營(yíng)商的支柱業(yè)務(wù)，取代語音業(yè)務(wù)的支柱地位，甚至，流量業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出運(yùn)營(yíng)商的預(yù)計(jì)，拉動(dòng)整體發(fā)展開始提速。
這時(shí)候，運(yùn)營(yíng)商對(duì)待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的態(tài)度就開始變得模糊了，過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要扮演的是顛覆者的角色，對(duì)運(yùn)營(yíng)商可以說是百害而無一益，所以運(yùn)營(yíng)商要跟它們正面對(duì)抗，要去反顛覆，那時(shí)候雙方可以說是兩個(gè)陣營(yíng)。而今天，運(yùn)營(yíng)商的流量業(yè)務(wù)主要還是依靠互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)支撐起來，說得不好聽運(yùn)營(yíng)商的吃的飯還是拜人所賜，雙方可以說是“一榮俱榮、一損俱損”的關(guān)系。而經(jīng)過時(shí)間的推移，前期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給運(yùn)營(yíng)商上加諸的痛苦也逐漸被遺忘，于是就有了后面中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信向巨頭互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“投誠(chéng)”，共謀發(fā)展，而中國(guó)移動(dòng)也被迫跟進(jìn)。
于是，三條曲線戰(zhàn)略還沒實(shí)現(xiàn)就草草走下舞臺(tái)，隨后，“大連接”戰(zhàn)略濃墨登場(chǎng)，這背后的寓意就是——既然靠流量就能躺著賺錢，為什么還費(fèi)勁跪著賺那些根本賺不到的錢呢？
從2013年開始，騰訊開始把“連接一切”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，提供社交平臺(tái)與數(shù)字內(nèi)容兩項(xiàng)核心服務(wù)，通過QQ、微信、游戲、社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等核心業(yè)務(wù)開疆辟土，同時(shí)開始揮舞著支票本在全世界范圍內(nèi)開展一系列投資、收購(gòu)，奠定了騰訊帝國(guó)的基礎(chǔ)。
從2013到2018年的五年時(shí)間里，騰訊進(jìn)入了屬于中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、也是屬于騰訊自己的黃金時(shí)代，借助中國(guó)市場(chǎng)巨大的人口紅利，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取得巨大的成功，到后來，已經(jīng)取得初步成功、掌握一定資源的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始通過投資、并購(gòu)、孵化、聯(lián)盟等方式開始建立自己的生態(tài)，依據(jù)“大者恒大”的馬太法則，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像滾雪球式地繼續(xù)發(fā)展壯大，觸角越來越多，邊界越來越寬，開始全方位進(jìn)入到人們生活衣食住行醫(yī)療教育娛樂等等方方面面。
到2018年，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)人口紅利的消耗殆盡，騰訊發(fā)展進(jìn)入滯脹期，隨后騰訊主動(dòng)調(diào)整了組織架構(gòu)，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群，并將原七大事業(yè)群進(jìn)行了壓縮，主要是要將人工智能、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等對(duì)未來影響深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)植根在企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)體系中，而不是像過去一樣依附在主要經(jīng)營(yíng)體系，作為增值業(yè)務(wù)的存在。業(yè)界人士解讀，這次組織架構(gòu)的調(diào)整顯示出騰訊正在著力從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向。
騰訊這樣的調(diào)整立竿見影，2019年騰訊迅速穩(wěn)定了局面，回到了正常軌道。不光是騰訊自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)重拾發(fā)展勢(shì)頭，其外局布局也是處處開花，比如，2017年騰訊買入800多萬股特斯拉股票，最近特斯拉股價(jià)創(chuàng)新高，騰訊從這筆交易中賺到了119億元人民幣。可以說，騰訊帝國(guó)已經(jīng)形成，而且堅(jiān)如磐石。
而2019年的中國(guó)移動(dòng)就顯得相當(dāng)狼狽，前三季度營(yíng)運(yùn)收入為人民幣5667億元，比上年同期下降0.2%；凈利潤(rùn)為人民幣818億元，比上年同期下降13.9%，這是中國(guó)移動(dòng)發(fā)展史上從未遇到過的“大敗局”。更可怕的是通信服務(wù)收入的持續(xù)下降，這充分說明傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)已經(jīng)走到盡頭，很難再有大的起色，甚至在未來相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)會(huì)持續(xù)拖累整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，雖然客戶在增長(zhǎng)、語音通信時(shí)長(zhǎng)在增長(zhǎng)、流量使用總量在增長(zhǎng)，但收入不增反降，“增量不增收”的頑疾已經(jīng)演變成了“增量減收”。
中國(guó)移動(dòng)近年來的表現(xiàn)讓人失望，而每一個(gè)讓人失望的現(xiàn)狀背后都有一個(gè)讓人絕望的原因。在推進(jìn)轉(zhuǎn)型方面，相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至相比國(guó)外運(yùn)營(yíng)商，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商背著一個(gè)沉重的包袱和一個(gè)無處不在的枷鎖。
包袱——國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商加起來一共有一百多萬員工，其中大量是屬于低價(jià)值的勞動(dòng)密集型崗位，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、國(guó)外運(yùn)營(yíng)商可以很輕松地通過裁員甩掉這個(gè)包袱，但國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商作為國(guó)企，大規(guī)模裁員這個(gè)方式?jīng)]有國(guó)家的統(tǒng)一安排是絕對(duì)行不通的。
枷鎖——運(yùn)營(yíng)商的國(guó)有企業(yè)體制，這背后就是它們的權(quán)利和義務(wù)，而權(quán)利和義務(wù)直接決定了其經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)管理方式，比如運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)范圍是受限的，無法自行選擇轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向和領(lǐng)域，比如國(guó)企必須肩負(fù)穩(wěn)定國(guó)有經(jīng)濟(jì)的重責(zé)，不能激進(jìn)、不能盲目創(chuàng)新，不能造成國(guó)有資產(chǎn)流失，比如運(yùn)營(yíng)商的人工成本是國(guó)資委雙控的，一是控制總量，二是控制人均，這就意味著運(yùn)營(yíng)商的激勵(lì)手段非常受限。正如那句話說的“所有人都知道月薪5000是無法做出偉大的創(chuàng)新的，同時(shí)，所有人也知道，哪怕做出了偉大的創(chuàng)新，月薪還是5000”。所以，中國(guó)在謀求自救的同時(shí)，還得先自我掙扎。
今天，在營(yíng)收和利潤(rùn)上，中國(guó)移動(dòng)還領(lǐng)先騰訊，但市值和增長(zhǎng)速度上卻已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離，中國(guó)移動(dòng)已經(jīng)追不上騰訊的步伐了，甚至，可能以后都沒有機(jī)會(huì)了。
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