裁員年年有，今年尤其多。
裁員年年有，2021年尤其多。各大互聯(lián)網(wǎng)公司不約而同走上了收縮的道路，從騰訊、阿里，到快手、愛奇藝、字節(jié)跳動……裁員浪潮一浪接一浪，似乎也在宣告著“互聯(lián)網(wǎng)的黃金時代結(jié)束了”。互聯(lián)網(wǎng)大廠密集裁員背后組織管理邏輯發(fā)生了什么樣的變化？裁員的背后是否意味著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫破滅？
自互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，領(lǐng)域內(nèi)各頭部組織便活躍在各色閃光燈之下。過往，快速的發(fā)展總能彌合組織和個體之間矛盾。但當(dāng)業(yè)態(tài)逐漸走向成熟，組織與員工的關(guān)系就開始變得微妙。期間，組織也許依舊可以縱橫捭闔，跳動于臺前。但員工卻要開始熟悉這耀眼的鎂光燈黯下的時刻。
互聯(lián)網(wǎng)大廠瘋狂裁員
臨近年關(guān)，在戰(zhàn)略布局改變和縮減成本的壓力下，不少公司都將裁員作為提升管理效率的手段之一。讓這個話題成為時事討論熱點的是2021年12月初愛奇藝的大幅裁員。根據(jù)新浪科技報道，愛奇藝本次裁員比例將達(dá)到30%左右，設(shè)及到所有業(yè)務(wù)線，其中類似市場、渠道合作等部門的裁員比例甚至將達(dá)到50%。
2021年與裁員傳出“緋聞”的互聯(lián)網(wǎng)大廠不止愛奇藝一家。從公開報道中整理相關(guān)的信息有：字節(jié)跳動裁撤教育培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)游戲、本地生活板塊相關(guān)業(yè)務(wù)人員。字節(jié)跳動自2020年密集于教育領(lǐng)域布局，包括原清北網(wǎng)校、GOGOKID，瓜瓜龍啟蒙、開言英語等。
在“雙減”政策公布后，教育板塊大規(guī)模裁員，壓縮近3000人。游戲板塊情況與此類似，政策監(jiān)管趨緊，審批風(fēng)險增加，裁員集中在Ohayoo及“綠洲計劃”旗下個別研發(fā)游戲項目。而本地生活部門則是在經(jīng)歷了一年多和美團(tuán)、口碑的競爭后發(fā)展不達(dá)預(yù)期，成為字節(jié)跳動裁員的另一大重災(zāi)區(qū)。
快手裁撤商業(yè)化團(tuán)隊人員。據(jù)報道，快手北上廣深的商業(yè)化團(tuán)隊在年底前完成轉(zhuǎn)型，部分業(yè)務(wù)線被取消，而剩余業(yè)務(wù)條線將在2021年12月底前將辦工地點搬至杭州。員工被迫在搬家和離職中二選一。百度裁員主要聚焦于移動生態(tài)事業(yè)群組（MEG）和水滴籌。據(jù)稱MEG事業(yè)部裁員涉及游戲業(yè)務(wù)團(tuán)隊300余人而水滴籌被裁撤的人員主要來自顧問團(tuán)隊和保險銷售團(tuán)隊。
互聯(lián)網(wǎng)大廠的人員變動讓裁員話題一時間甚囂塵上，裁員恐慌仿佛是籠罩在2021年底的“幽靈”。根據(jù)百度指數(shù)統(tǒng)計，“裁員”關(guān)鍵詞在十二月的搜索峰值已達(dá)到2021年全年平均搜索指數(shù)的近5倍。
大廠裁員背后的管理邏輯變化：高迭代、標(biāo)簽化
事實上，引起震動和恐慌的不僅僅是裁員行為本身，更多的是本次裁員發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。近年來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直是優(yōu)秀人才就業(yè)的主要選擇之一。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力從國內(nèi)幾所頂尖大學(xué)的應(yīng)屆生去向中便可窺得端倪。
根據(jù)2020年應(yīng)屆生就業(yè)質(zhì)量報告，北京大學(xué)當(dāng)年5257名畢業(yè)生中有22.22%進(jìn)入了信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)行業(yè)，為全部8類就業(yè)單位行業(yè)之首；清華大學(xué)當(dāng)年進(jìn)入信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)行業(yè)的畢業(yè)生人數(shù)為19.4%，同樣為各就業(yè)單位行業(yè)分布的最高值；南京大學(xué)當(dāng)年進(jìn)入該行業(yè)的畢業(yè)生占比為25.56%，浙江大學(xué)的比例更是達(dá)到了29.68%。
具體到公司，2020年騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動在清華分別招聘80、61、33人，是當(dāng)年接收清華大學(xué)學(xué)生就業(yè)單位的第二、第三和第十名；同年，騰訊、字節(jié)跳動和阿里巴巴在復(fù)旦招募72、51、41人，排名第二、第三、第四；阿里巴巴、騰訊、美團(tuán)點評和字節(jié)跳動在南京大學(xué)招募67、57、34、31人，分列第二、三、八、十位。
不僅針對應(yīng)屆生招聘，互聯(lián)網(wǎng)大廠在社招端的努力也并不遑多讓。根據(jù)人民網(wǎng)消息，字節(jié)跳動僅2020年便在國內(nèi)計劃招聘4萬人，其中教育業(yè)務(wù)預(yù)計全年招聘超過1萬人；而根據(jù)網(wǎng)易科技報道，在2020上半年，快手對外宣布社招1萬崗位，員工總數(shù)量于當(dāng)年年底到達(dá)2萬人。
在公眾印象里，從快速擴張、積極招聘到裁員節(jié)省開支的變化似乎就發(fā)生在一夜之間。這種短周期內(nèi)發(fā)生的大規(guī)模招聘和裁員，讓公眾和從業(yè)者感到了恐慌、焦慮和不忿。誠然，近一年市場變動巨大、政策頻出，在高素質(zhì)人才匯集，人力成本開支巨大的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有較大的裁員壓力并不難想象。但是，本輪裁員風(fēng)潮背后除了外部因素，也許還有內(nèi)部管理邏輯的變化帶來的助力。
在部分互聯(lián)網(wǎng)公司，受到底層技術(shù)思維的影響，人力資源管理也已經(jīng)呈現(xiàn)出“代碼化”的趨勢。這種管理方式具有兩種管理特點，其一是“高迭代”，其二是“標(biāo)簽化”。
高迭代：這種特點的典型表現(xiàn)是在部分組織，每年招聘大量的人才，通過較高的淘汰率（包括主動和被動離職）來自然篩選出適合企業(yè)氛圍和業(yè)務(wù)需要的人才。高迭代是指在招聘前端減少候選人評價的消耗，寬口徑吸納人才，讓其進(jìn)入公司后一邊跑、一邊試、一邊觀察、一邊淘汰。
這類公司里的員工像是保證業(yè)務(wù)完成的代碼，在一輪一輪的人員更替中組織完成“代碼優(yōu)化”，提升業(yè)務(wù)效率。將高迭代方式作為人力資源管理底層邏輯的支持者往往會強調(diào)在VUCA時代，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，崗位要求變化多樣，用高迭代的方式完成人員篩選更以結(jié)果為導(dǎo)向。
標(biāo)簽化：還有部分組織，希望對員工技能進(jìn)行特點描述，然后進(jìn)行細(xì)致的分類管理。在理想情況下，當(dāng)工作內(nèi)容也能明確切分至工作包管理后，員工與工作包的匹配會變得靈活，實現(xiàn)人員的復(fù)用也即完成“程序包的調(diào)用”。
然而，在VUCA時代僅以結(jié)果來衡量員工，也有可能帶來“刻舟求劍”的效果，因為做出失敗嘗試的員工的價值無法在這種體系下得到認(rèn)可，選出來的人才也僅是在當(dāng)下業(yè)務(wù)情景下的最優(yōu)選擇。而標(biāo)簽化、工作包的管理方式更是忽略了員工主體特點和工作內(nèi)容配合的復(fù)雜情況。
這類思考方式與十九世紀(jì)五十年代出現(xiàn)的勞務(wù)外包風(fēng)潮背后的邏輯并無區(qū)別，只不過試圖將原先的“清潔”、“速記”、“接待”工作包換作適用于現(xiàn)代業(yè)務(wù)場景下的名詞而已。
無論是高迭代還是標(biāo)簽化，其背后都是組織與員工關(guān)系的簡單化。組織和員工之間的“契約”并不僅僅只有“組織出錢和資源，員工完成工作”這一簡單的表述。從心理契約理論出發(fā)有規(guī)范、人際和發(fā)展維度來描述組織和員工之間的契約關(guān)系。
當(dāng)組織認(rèn)為裁員是無奈之舉時，員工卻有可能從企業(yè)過往管理的底層邏輯中將裁員總結(jié)為有意違約（違背心理契約）。對待員工的底層邏輯在組織與員工雙方的心理契約上可得到體現(xiàn)。當(dāng)人際維度和發(fā)展維度的組織責(zé)任被忽略，或者說是規(guī)范維度被不斷被給予更高的重視程度，那么裁員就有可能是一個更加容易被選擇的管理決策。
裁員與企業(yè)績效之間有什么關(guān)系？
裁員的發(fā)生有其內(nèi)外部原因。但裁員之后呢，裁員行為到底對企業(yè)會帶來哪些影響，這些飽受行業(yè)關(guān)注的明星企業(yè)的發(fā)展是否能夠得到提振，重新進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的快車道？
2008年，諾基亞的發(fā)展如日中天，當(dāng)年凈利潤增長達(dá)到67%。但是隨后幾年，因為中國及其他亞洲廠商的崛起，諾基亞利潤快速下滑；同時，其在德國波鴻（Bochum）工廠人工費用激增20%。
內(nèi)憂外患讓時任諾基亞人力資源副總裁胡亞·阿克拉斯（Juha Akras）做出關(guān)閉當(dāng)?shù)毓S并裁撤2300名員工的決定。這一行為造成了波鴻市15000人的示威抗議。德國當(dāng)?shù)卣槿腴_展調(diào)查并且收回了其給與諾基亞波鴻工廠的8000萬歐元政策補貼。
工會提出抵制諾基亞的產(chǎn)品，媒體平臺上充斥著混亂的廠區(qū)及憤怒抗議者手持諾基亞抗議的照片，甚至德國政治人物都開始公開批評諾基亞的關(guān)廠行為。最終，這次裁員花費諾基亞超過2億歐元，導(dǎo)致其品牌在全球范圍受到影響，在德國的市場份額暴跌，預(yù)計損失7億歐元營收與1億歐元利潤。
諾基亞的裁員案例不僅只是一個處理失當(dāng)?shù)牟脝T案例，也是管理者對于裁員連鎖后果失算的一個說明。裁員對于組織而言能夠帶來如降低成本，聚焦主業(yè)等正向結(jié)果，但其帶來的間接與長期反應(yīng)卻似乎往往會被管理者所忽略。
范德堡大學(xué)教授Tae-Youn Park（Vanderbilt University）和明尼蘇達(dá)大學(xué)教授Jason D. Shaw（University of Minnesota）通過元分析發(fā)現(xiàn)裁員率（Reduction-in-force turnover）與企業(yè)績效呈現(xiàn)出明顯的負(fù)相關(guān)關(guān)系，即裁員比例越高，企業(yè)績效就將受到更加嚴(yán)重的負(fù)面影響。裁員帶來的效應(yīng)將會作用在組織與個人，其包括但不限于：
01.影響員工工作表現(xiàn)
根據(jù)斯德哥爾摩大學(xué)（Stockholm University）和坎特伯雷大學(xué)（University of Canterbury）的教授Magnus Sverke和Johnny Hellgren的研究指出，在企業(yè)裁員后會導(dǎo)致員工滿意度下降41%，組織承諾下降36%，工作績效下降20%。新南威爾士大學(xué)教授（University of New South Wales）Michael Quinlan則指出，裁員比例越高，組織內(nèi)的安全環(huán)境和產(chǎn)品質(zhì)量就越差。
同時，范德堡大學(xué)教授Tae-Youn Park（Vanderbilt University）和明尼蘇達(dá)大學(xué)教授Jason D. Shaw（University of Minnesota）還發(fā)現(xiàn)高裁員比例會帶動組織自主離職率的提升。組織往往會因為裁員而陷入十分不穩(wěn)定的狀態(tài)。
02.影響組織創(chuàng)新能力
哈佛商業(yè)學(xué)院（Harvard Business School）的Teresa Amabile針對財富500（Fortune 500）的科技公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)組織裁撤15%的員工，會帶來其創(chuàng)新發(fā)明數(shù)量25%的下降。
03.影響客戶滿意度
研究員Paul Williams等發(fā)現(xiàn)針對銷售類型的組織，裁員會顯著影響客戶滿意度，當(dāng)顧客發(fā)現(xiàn)其消費企業(yè)有裁員行為后會有更大的概率選擇替代產(chǎn)品。
04.影響被裁員工的職業(yè)生涯
來自科羅拉多大學(xué)（University of Colorado）的Wayne Cascio教授指出企業(yè)裁員對被裁員工而言不僅僅是剝奪了一份工作。根據(jù)跟蹤調(diào)查，被裁員工中只有41%的人能在一年后找到和原工作工資相仿或更高的工作，有26%的員工只能找到低于原先報酬的工作，甚至有21%的員工無法找到工作。
被裁的影響很可能會貫穿這些員工的整體職業(yè)生涯，一份來自哥倫比亞大學(xué)（Columbia University）的研究報告發(fā)現(xiàn)在1982年被裁的員工，直到20年后其工資水平仍與其同儕（未被裁員的同事）有20%的差距。甚至，裁員的影響還不僅停留在工資層面，紐約州立大學(xué)的研究人員指出被裁員工擁有健康問題的可能性比其同儕高83%，暴力傾向高6倍。
05.影響幸存者工作狀態(tài)
幸存者指裁員后的留崗者。一般管理者直覺上認(rèn)為幸存者應(yīng)該慶幸保住工作并更努力工作。但事實情況并非如此。“幸存者綜合征”（Survivor Syndrome）最初用于描述經(jīng)歷劫難之后人們的一系列心理反應(yīng)和行為特征，后被Brockner引入管理學(xué)研究領(lǐng)域，用以描述裁員事件對哪些目睹同事被裁而自己卻保住了工作的人在心理方面造成的影響。
學(xué)者們一般認(rèn)為裁員幸存者都會表現(xiàn)出士氣底、工作和組織滿意度低、憤世嫉俗、不安全感、對雇主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應(yīng)。這種心理反應(yīng)和情緒體驗會降低幸存者的工作積極行，進(jìn)而影響組織績效。
裁員是另一個開始
對于不幸在本次互聯(lián)網(wǎng)裁員風(fēng)波中被解職的個體來說，2021的年末是前所未見的寒冬，但從更長的歷史跨度上來看這一次的風(fēng)潮卻并不比其他時段來的更加嚴(yán)酷。 其實自疫情開始后，裁員風(fēng)潮便一直在全球蔓延。僅2020年，宣布的裁員計劃就包括：北歐航空和挪威航空宣布裁員90%；通用電氣 （GE） 航空工業(yè)部門裁員10%，約2500人；零售化妝品集合店絲芙蘭 （SEPHORA） 美國市場裁員3000人。
事實上，裁員自1979年開始，便已經(jīng)成為企業(yè)在激烈競爭、不確定的市場環(huán)境、科技進(jìn)步、政策多變的現(xiàn)實條件下的“應(yīng)激反應(yīng)”。并且自20世紀(jì)初的科學(xué)管理時代以來，管理者對員工的感知逐漸由豐富多維的人變成了各色指標(biāo)的聚合；部分管理者也享受組織賦予的權(quán)力，習(xí)慣于居高臨下地對被管理者做出各種評價。
這種管理潮流帶來的指標(biāo)固戀和身份對立容易使得管理者對裁員行為失去實體感受，弱化對裁員后果的判斷，刺激裁員實踐地進(jìn)一步普及。 但裁員實踐的普遍并不會給它直接地帶來更多地正當(dāng)性，對裁員決策的討論也將綿延存在。
裁員到底是因環(huán)境變化和業(yè)務(wù)發(fā)展而導(dǎo)致的無可避免的壯士斷腕，還只是避免組織績效的殘酷討論而選擇的簡單的節(jié)省開支的措施？這個問題的答案恐怕是“當(dāng)局者清，旁觀者迷”。
現(xiàn)如今的研究已經(jīng)指明了裁員和組織績效之間的負(fù)向關(guān)系。管理者需要謹(jǐn)慎地采取裁員策略，注意它可能帶來的一系列連鎖反應(yīng)，無論是對組織的還是對員工個體。當(dāng)組織的確行進(jìn)到萬不得已的時刻，希望管理者能在統(tǒng)一企業(yè)價值觀和組織對待員工的底層邏輯后，綜合考量裁員可能發(fā)生的各種結(jié)果，再公開透明地推進(jìn)裁員計劃。 畢竟有時裁員并不是結(jié)束，只是另一個開始。來源：全色猜想
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